CONTROLLING
Der CFO-Bereich spielt eine Schlüsselrolle bei der Verankerung von Nachhaltigkeit in der Unternehmenssteuerung und muss seine Kernkompetenzen beim Aufbau belastbarer Business Cases, der Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Steuerungsprozesse sowie bei der Sicherstellung einer hohen Datenqualität einbringen.
Nachhaltigkeit hat sich in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen als relevantes Handlungsfeld etabliert. Eine von Horváth durchgeführte Studie mit über 300 Chief Sustainability Officers (CSOs) und Nachhaltigkeitsverantwortlichen zeigt, dass das Ambitionsniveau im Bereich Nachhaltigkeit trotz aktueller rechtlicher und geopolitischer Entwicklungen branchenübergreifend hoch bleibt. Gleichzeitig hat Nachhaltigkeit bislang nur in wenigen Unternehmen einen hohen strategischen Einfluss auf zentrale Geschäftsentscheide (Horváth, 2026). Doch um definierte Nachhaltigkeitsziele zu erreichen, Risiken zu minimieren und eine schnelle Reaktionsfähigkeit auf externe Gegebenheiten sicherzustellen, muss Nachhaltigkeit konsequent in die Unternehmenssteuerung integriert werden. Dabei kommt dem CFO-Bereich eine Schlüsselrolle zu. In enger Zusammenarbeit mit der Nachhaltigkeitsabteilung muss er seine Kernkompetenzen als Business Partner, Performance Manager und Risikomanager einbringen.
Nachhaltigkeit muss einen Beitrag zur langfristigen Wertschöpfung leisten. Daher sollten Nachhaltigkeitsinitiativen und -investitionen hinsichtlich ihrer finanziellen Wirkung bewertet werden, um eine zielgerichtete Kapitalallokation zu ermöglichen. Ein robuster Business Case stellt einen Bezug zur Unternehmensstrategie her, umfasst verschiedene Handlungsoptionen und zeigt auf, wie sich nachhaltigkeitsbezogene Chancen und Risiken auf finanzielle Grössen auswirken:
Während gewisse Nachhaltigkeitsmassnahmen einen unmittelbar quantifizierbaren finanziellen Nutzen erzeugen – beispielsweise durch geringere Energie- oder Materialkosten – entfalten viele Initiativen ihre Wirkung erst mittel- bis langfristig. Ihr Wertbeitrag zeigt sich häufig indirekt, etwa durch eine stärkere Arbeitgeberattraktivität oder eine höhere Resilienz. Diese Effekte lassen sich oft nur eingeschränkt bewerten, sollten aber dennoch in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.
Aufgrund der hohen Unsicherheit hinsichtlich regulatorischer Entwicklungen, technologischer Veränderungen oder künftiger Preisentwicklungen empfiehlt sich die Bewertung von Nachhaltigkeitsinitiativen unter verschiedenen Szenarien, um die Belastbarkeit der Investitionsentscheidungen zu erhöhen.
Eine wirksame Steuerung setzt voraus, dass die Zusammenhänge zwischen nichtfinanziellen Leistungstreibern und den finanziellen Auswirkungen auf Gewinn- und Verlustrechnung sowie Bilanz transparent gemacht werden. Werttreiberbaummodelle sind ein bewährtes Instrument der Unternehmenssteuerung, um Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen strategischen Kennzahlen, finanziellen Grössen und operativen Treibern transparent darzustellen. Entsprechend können sie auch im Nachhaltigkeitsmanagement eingesetzt werden, um Zusammenhänge zwischen Nachhaltigkeitsaspekten und finanziellen Ergebnissen darzulegen. Während die Entwicklung von Werttreiberbäumen in der Vergangenheit stark expertengetrieben erfolgte, kann dieser Prozess heute mit dem Einsatz von KI erheblich unterstützt werden. Dies umfasst unter anderem:
Die Finanzabteilung sollte frühzeitig in die Erstellung eines belastbaren Business Cases eingebunden werden. Sie verfügt nicht nur über ein solides Verständnis des Geschäftsmodells, sondern bringt auch ihre Expertise bei der Definition finanzieller Annahmen, Szenario-Modellierung und Bewertung von Investitions- und Finanzierungsalternativen mit ein. Dadurch können auch potenzielle Zielkonflikte zwischen Nachhaltigkeitsinitiativen und anderen strategischen Investitionsvorhaben transparent gemacht und fundierte Entscheidungen unterstützt werden.
Abbildung 1: Vollständige Umsetzung der ESG-Steuerungsinstrumente, in % | n =306 | Rundungsdifferenzen können auftreten.
Eine erfolgreiche Nachhaltigkeitstransformation bedingt, dass Nachhaltigkeit in ein konsistentes Ziel- und Kennzahlensystem überführt und in zentrale Management- und Entscheidungsprozesse integriert wird. Erst wenn Nachhaltigkeitsaspekte auf dieselbe Weise gesteuert werden wie finanzielle Grössen, können sie zur langfristigen Wertschöpfung beitragen.
Die CSO-Studie von Horváth zeigt jedoch, dass Nachhaltigkeitsambitionen bislang nicht konsequent in bestehende Steuerungsinstrumente überführt werden (siehe Abbildung 1). Rund ein Drittel der Unternehmen gibt an, messbare Nachhaltigkeitsziele vollständig definiert zu haben, und zirka 30 Prozent verfügen über ein vollumfängliches Monitoring der Zielerreichung. Weniger als 10 Prozent haben Nachhaltigkeitsaspekte konsequent in Investitionsentscheidungen sowie in Planung und Forecast berücksichtigt (Horváth, 2026).
Die Finanzabteilung verfügt über die notwendigen Methoden, Prozesse und Systeme, um Nachhaltigkeit als festen Bestandteil einer integrierten Unternehmenssteuerung zu etablieren. Durch die Verknüpfung von Nachhaltigkeits- und Finanzinformationen schafft sie Transparenz über Zielerreichung, Fortschritte und Handlungsbedarfe und ermöglicht fundierte strategische sowie operative Entscheidungen.
Definition messbarer Ziele und Monitoring der Zielerreichung: Die Definition von Nachhaltigkeitszielen und die Überwachung ihrer Zielerreichung erfordern dieselbe methodische Disziplin wie finanzielle Ziele. Das Controlling liefert Prozesse und Systeme für ein belastbareres Fortschrittsmonitoring.
Integration ins Management Reporting: Für eine wirksame Steuerung müssen wenige, aber aussagekräftige Nachhaltigkeitskennzahlen definiert werden. Diese sollten geschäftsspezifisch und beeinflussbar sein sowie in einem klaren Wirkungszusammenhang stehen. Zudem müssen sie in geeigneten Auswertungsdimensionen (z.B. Region, Organisationsfunktion oder Marktsegment) erhoben werden. Interne Steuerungskennzahlen unterscheiden sich dabei häufig von den für die externe Berichterstattung erforderlichen Nachhaltigkeitskennzahlen. Entscheidend ist, dass die relevanten Kennzahlen mit vertretbarem Erhebungsaufwand zeitnah zur Verfügung stehen.
Integration in Planung und Forecasting: Nachhaltigkeitsziele müssen systematisch in die Financial Planning & Analysis-(FP&A)-Prozesse mit Ressourcen und klaren Verantwortlichkeiten integriert werden. Wie bei finanziellen Grössen ist zu definieren, welche Kennzahlen beziehungsweise Treiber in welchen Auswertungsdimensionen berücksichtigt werden. Die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in Planung und Forecasting wird durch Werttreiberbäume erleichtert.
Integration ins Risikomanagement: Nachhaltigkeitsrisiken müssen quantifiziert und in das bestehende Risikomanagement integriert werden. Dazu zählen beispielsweise auch die Erstellung von Risikomatrizen, die Durchführung von Szenarioanalysen und Stresstests in der Lieferkette.
Integration in die Investitionssteuerung: Die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien bei Investitionsentscheiden muss methodisch im Investitionsprozess verankert werden. Dies erfolgt unter anderem durch die Anpassung von Investitionsrichtlinien und Bewertungsmethoden.
Integration in die Incentivierung: Die Verankerung von Nachhaltigkeitszielen in variable Vergütungssystemen setzt voraus, dass die entsprechenden Zielgrössen klar definiert, messbar und überprüfbar sind. Der CFO-Bereich unterstützt sowohl bei der Ausgestaltung der Managementvergütung als auch bei der transparenten Offenlegung im Vergütungsbericht.
Eine belastbare Datenbasis ist die Grundlage für verlässliche Unternehmensentscheidungen und eine wirksame Nachhaltigkeitssteuerung. Neben der Verfügbarkeit und Nachvollziehbarkeit ist dabei die Datenqualität entscheidend. In der von Horváth durchgeführten CSO-Studie berichten knapp 75 Prozent der befragten Unternehmen, dass Datenqualität, Transparenz und ESG-Datenarchitektur in den nächsten zwei Jahren immer noch eine hohe bis sehr hohe Priorität im Nachhaltigkeitsmanagement haben (Horváth, 2026).
Für die Erhebung, Validierung und Freigabe der unternehmensspezifischen Nachhaltigkeitskennzahlen müssen klare Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Darüber hinaus müssen einheitliche Definitionen, Berechnungslogiken und Datenstandards etabliert werden, um die Vergleichbarkeit und Konsistenz der Informationen über Geschäftsbereiche und Berichtsperioden hinweg sicherzustellen. Ebenso sind geeignete Prozesse und Systeme erforderlich, um Nachhaltigkeitsdaten effizient zu erfassen, zu konsolidieren und für Steuerungs- und Reportingzwecke bereitzustellen.
Die Finanzabteilung verfügt aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung im Finanz- und Datenmanagement über die notwendigen Kompetenzen, um diese Strukturen aufzubauen und nachhaltig zu verankern. Insbesondere bei der Definition von Governance-Strukturen, der Etablierung von internen Kontrollen sowie der Implementierung belastbarer Reportingprozesse kann sie auf bewährte Methoden zurückgreifen. Dadurch trägt der CFO-Bereich wesentlich dazu bei, Nachhaltigkeitsdaten auf das gleiche Qualitätsniveau wie Finanzdaten zu heben.
Nachhaltigkeit ist in vielen Unternehmen strategisch verankert, ihr Einfluss auf zentrale Unternehmensentscheidungen bleibt jedoch häufig begrenzt. Um Nachhaltigkeitsziele wirksam umzusetzen und langfristige Wertschöpfung zu sichern, müssen Nachhaltigkeitsaspekte konsequent in die Unternehmenssteuerung integriert werden – eine Entwicklung, bei der dem CFO-Bereich eine Schlüsselrolle zukommt.
Literaturhinweise
Horváth (Hrsg.) (2026): Chief Sustainability Officer-Studie 2026. Sustainability Leadership Perspectives: Relevanz sichern, Zukunft gestalten, Stuttgart: Horváth & Partners.