CONTROLLING
Viele KMU kennen ihre Umsätze genau – ihre tatsächliche Profitabilität jedoch oft nur unvollständig. Veraltete Kalkulationsschemata, pauschale Zuschläge und fehlende Nachkalkulationen erschweren fundierte Führungsentscheide. Der Beitrag zeigt, wie Kostenrechnung und Kalkulation praxisnah aufgebaut oder weiterentwickelt werden können – und weshalb sie für KMU ein zentrales Steuerungsinstrument sind.
Eine aussagekräftige Kostenrechnung ist für KMU ein zentrales Führungsinstrument. Sie schafft Transparenz über Kostenstrukturen, unterstützt die Preissetzung und ermöglicht fundierte Aussagen zur Profitabilität von Produkten, Projekten, Kunden oder Geschäftsfeldern. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig ein anderes Bild: Kalkulationsgrundlagen und Kostensätze sind veraltet und die Abstimmung zwischen Vorkalkulation, mitlaufender Kalkulation und Nachkalkulation ist nur teilweise möglich.
Was sind die empfohlenen Schritte bei der Einführung oder Verbesserung von Kostenrechnung und Kalkulation in einem KMU:
Am Anfang einer wirksamen Kostenrechnung steht nicht die technische Lösung, sondern die Führungsfrage: Nach welchen Kriterien wird das Unternehmen gesteuert? Je nach Geschäftsmodell kann die Betrachtung nach Produkten, Projekten, Kunden, Sparten, Marktsegmenten oder Geschäftstypen im Vordergrund stehen. Ebenso ist zu klären, bis zu welcher Ergebnisstufe die Profitabilität ausgewiesen werden soll – etwa auf Ebene Bruttogewinn, Deckungsbeitrag, EBITDA oder EBIT. Besonders wichtig ist für viele KMU die Kundenrentabilität. Umsatzstarke Kunden sind nicht zwingend profitable Kunden. Erst wenn neben den Erlösen auch Materialeinsatz, Prozesskosten, interne Leistungen, Rabatte, Sonderaufwände oder Logistikkosten berücksichtigt werden, entsteht ein realistisches Bild.
Ein bewährter erster Schritt ist die Entwicklung eines Prototyps der Betriebsabrechnung, beispielsweise in Form eines Betriebsabrechnungsbogens in Excel. Dieser erlaubt es, die Abrechnungslogik transparent darzustellen und mit Führungskräften zu diskutieren. In einem späteren Schritt kann die Umsetzung in einem integrierten Abrechnungssystem erfolgen. Zentral ist die Definition von Kostenträgern und Kostenstellen. Die Kostenträger ergeben sich aus der Steuerungslogik des Unternehmens. Die Kostenstellen orientieren sich an der Organisation und am betrieblichen Wertefluss. Dabei ist zu unterscheiden zwischen Vorkostenstellen (dienstleistende Kostenstellen) und Hauptkostenstellen (leistungserbringende Kostenstellen). Erst wenn diese Struktur sauber aufgebaut ist, kann ein tragfähiges Kalkulationsschema entwickelt werden.
In einer Betriebsabrechnung werden die Vorgänge der Erfolgsrechnung abgebildet. Eine Empfehlung zur Behandlung nach Kontenklasse (Kontenrahmen KMU) finden Sie auf der folgenden Seite.
Die Werte eines möglichst aktuellen Finanzbuchhaltungs-Abschlusses können im BAB-Prototyp zugeordnet werden. Bereits mit diesem Schritt werden Erkenntnisse gewonnen: «Wie hoch ist die Wertschöpfung pro Kostenträger, wie hoch sind die belasteten Kosten pro Abteilung (Kostenstellen)?»
Mit der Sekundärverrechnung werden die Werteflüsse zwischen Kostenstellen und Kostenträgern abgebildet. Die Buchungsvorgänge folgen den Regeln der Doppik (Entlastung und Belastung), Kostenstellen können wie folgt abgerechnet werden:
Bei der Leistungsverrechnung mit Stundensätzen ist es wichtig, dass sich die zugrundeliegende Kapazität auf die verrechenbaren beziehungsweise produktiven Stunden bezieht.
Die Betriebsabrechnung und die Kalkulation müssen ein konsistentes Gesamtsystem bilden. Für jede Kostenstelle braucht es eine klare Abrechnungsregel, die sich auch im Kalkulationsschema widerspiegelt. Damit lassen sich Vorkalkulation, mitlaufende Kalkulation und Nachkalkulation sauber vergleichen. In der Praxis bewährt sich eine Plausibilitätskontrolle zwischen alter und neuer Kalkulationslogik. Wird beispielsweise ein Kundenauftrag nach beiden Methoden kalkuliert, werden die Unterschiede sichtbar. Das schafft Verständnis für die neue Abrechnungslogik oder veränderte Margenbilder.
Wenn Vorleistungen von Lieferanten eine hohe Bedeutung in der Wertschöpfungsstruktur haben, sollten die entsprechenden Geschäftsfälle klar definiert werden. Konkret geht es um die Abläufe von der Bestellauslösung über die Eingangskontrolle bis zur Erfassung und Freigabe der Lieferantenrechnung. Diese Arbeit kann sehr aufwändig sein, hat jedoch einen hohen Nutzen für die spätere Abbildung im Abrechnungssystem.
Die Einführung oder Weiterentwicklung einer Kostenrechnung ist nicht nur ein fachliches Projekt. Sie ist auch ein herausfordernder Veränderungsprozess. Geschäftsleitung, Bereichsverantwortliche und weitere Führungskräfte sollten frühzeitig einbezogen und im Laufe eines Projekts regelmässig informiert werden. Sie müssen verstehen, weshalb Anpassungen notwendig sind und welchen Nutzen sie daraus ziehen. Der Nutzen liegt insbesondere in zeitnahen Auswertungen, besseren Kalkulationsvergleichen, der Analyse von Margen und Gemeinkosten sowie der wirksamen Steuerung von Ressourcen.
Nicht jedes Unternehmen kann ein umfassendes Kostenrechnungssystem sofort vollständig implementieren, da dies üblicherweise mehrere Monate dauert. Dennoch besteht oft ein dringender Bedarf an besseren Entscheidungsgrundlagen, etwa bei Margenanalysen oder Kundenprofitabilität. In solchen Fällen kann ein pragmatisches Vorgehen sinnvoll sein. Zunächst werden die Steuerungslogik, die Wertschöpfungsstrukturen sowie die gewünschten Auswertungsdimensionen geklärt. Anschliessend können in einem BI-System die Datenmodellierung sowie die Anbindung der notwendigen Datentabellen (z.B. Kostensätze) erfolgen. Dank zeitlich überschaubarem Aufwand lassen sich rasch wirkungsvolle Auswertungen erstellen.
Kostenrechnung und Kalkulation im KMU sind zentrale Instrumente der Unternehmenssteuerung. Wer Erträge, Kosten, Margen und Ressourcen fundiert beurteilen will, benötigt transparente und aktuelle Kosteninformationen.