LEADERSHIP
VUCA, BANI, PUMO: Die Managementwelt liebt Kürzel für komplexe Zeiten. Doch wer Führung auf Schlagworte reduziert, ersetzt Orientierung durch Dramatik. Im KI-Zeitalter braucht es das Gegenteil: strategische Klarheit.
Die These, wir lebten heute in einer «VUCA-Welt», ist allgegenwärtig. Das Kürzel steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Doch ein Blick in die Geschichte relativiert diese Diagnose: Waren Zeiten wie die Französische Revolution oder der Dreissigjährige Krieg tatsächlich stabiler und weniger komplex?
Zwar mussten damalige Entscheidungsträger keine KI-Strategien entwickeln oder IT-Grossprojekte verantworten. Dafür sahen sie sich mit existenziellen Unsicherheiten wie Kriegen, Krankheiten oder Hungersnöten konfrontiert. Komplexität ist kein neues Phänomen – sie zeigt sich lediglich in anderer Form.
Ursprünglich stammt der Begriff VUCA aus den Führungsausbildungen der US-Armee und verbreitete sich in den 1990er-Jahren im Zuge der geopolitischen Neuordnung nach dem Kalten Krieg. Heute wird er im Unternehmenskontext oft unreflektiert verwendet – nicht selten als dramaturgisches Element in Präsentationen und Verkaufsveranstaltungen.
Auf VUCA folgte BANI: brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible – brüchig, ängstlich, nicht-linear, unverständlich. Kurz darauf wurde mit PUMO (polarized, unthinkable, metamorphic, overheated) das nächste Deutungsmuster eingeführt.
Allen drei Ansätzen ist gemeinsam: Sie betonen Unsicherheit, Überforderung und Problemorientierung. Damit beschreiben sie nicht nur die Welt, sondern prägen auch die Wahrnehmung und das Führungsverhalten. Wer ständig in Kategorien von Komplexität und Unsicherheit denkt, läuft Gefahr, genau diese Perspektive zu verstärken.
Dabei sollte man sich als Führungskraft doch eher von Optimismus und gemeinsamen Zielen leiten lassen als von VUCA-Weltbildern. Leadership bedeutet: nicht primär Probleme zu beschreiben, sondern Orientierung zu schaffen. Führung heisst, trotz Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben, Prioritäten zu setzen und gemeinsame Ziele zu definieren. Führung und Entscheidungsfindung waren noch nie simpel, und dass Veränderung die einzige Konstante im Leben ist, sagte einst schon der griechische Philosoph Heraklit: «Nichts ist so beständig wie der Wandel».
Sich mit dem Wandel anfreunden, ist hilfreich und im Kontext von KI sogar entscheidend. Die technologische Entwicklung ist dynamisch. Kaum ein Thema wird derzeit gleichzeitig so stark gehypt und so stark problematisiert. Zwischen Heilsversprechen (wie bedeutend mehr Produktivität) und Untergangsszenarien (etwa enorme Cybersicherheitsrisiken) fällt es Organisationen zunehmend schwer, eine nüchterne, strategische Perspektive einzunehmen.
Was bedeutet das konkret für Führung und KI-Strategie? KI-Strategie sollte sich immer an der Unternehmensstrategie und am Kerngeschäft orientieren. Die zentrale Frage lautet nicht «Was ist mit KI möglich?», sondern «Wo schafft KI einen echten Mehrwert oder sogar Wertschöpfung?». Gerade mit der Wertschöpfung ist es so eine Sache. Aktuell dürfte generative KI vor allem in der Softwareentwicklung und bei klar abgrenzbaren Automatisierungsaufgaben zur messbaren Wertschöpfung beitragen. In vielen anderen Bereichen hingegen wird eher gehofft, dass das irgendwann einmal passieren könnte.
Viele Organisationen überschätzen kurzfristige Effekte und unterschätzen die Grundlagenarbeit. Datenqualität, Prozessverständnis und organisatorische Voraussetzungen sind oft die eigentlichen Engpässe. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen KI-Initiativen lancieren, bevor sie ihre eigenen Prozesse ausreichend verstehen und dokumentiert haben. KI erfordert Priorisierung. Nicht jede Anwendung ist sinnvoll, nicht jedes Pilotprojekt skalierbar. Führung bedeutet hier auch, bewusst Nein zu sagen und sich auf wenige, strategisch relevante Anwendungsfelder zu konzentrieren. Der Versuchung, überall gleichzeitig zu experimentieren, sollte man widerstehen.
Ein weiterer blinder Fleck ist die Governance. Wer darf KI-Systeme wie und für welche Datenklassen einsetzen? Was ist mit internen, vertraulichen oder sogar geheimen Daten? Werden KI-Outputs von Menschen standardmässig überprüft? Sind alle Mitarbeitenden entsprechend informiert und geschult?
Zu den hartnäckigsten Versprechen von KI gehört jenes der Arbeitsentlastung: Routineaufgaben werden automatisiert, Mitarbeitende gewinnen Zeit für anspruchsvollere Tätigkeiten. Die Realität, die sich in Unternehmen abzeichnet, ist eine andere. Studien zeigen, dass KI Arbeit oftmals intensiviert: Wer mit KI-Unterstützung schneller arbeitet, bekommt mehr Aufgaben zugeteilt. Das Tempo steigt, die Erwartungen steigen mit, der Puffer schwindet. Was als Produktivitätsgewinn verbucht wird, schlägt sich auf individueller Ebene häufig in höherer kognitiver Belastung nieder.
In den USA wurde ein treffender Begriff erfunden: «AI Brain Fry» beschreibt ein mentales Erschöpfungsgefühl, das entsteht, wenn KI-Outputs den ganzen Tag geprüft, korrigiert, nachbearbeitet werden und dabei kaum noch eigene Gedanken entstehen. Das ist keine individuelle Schwäche, sondern ein strukturelles Problem. Führungskräfte, die KI primär als Effizienzinstrument betrachten, riskieren, ihre Mitarbeitenden in einem beschleunigten Hamsterrad zu hinterlassen.
Arbeitnehmerschutz im KI-Zeitalter ist deshalb eine genuine Führungsaufgabe. Das bedeutet konkret: realistische Erwartungen an Produktivität und die aktive Frage, ob KI-Einsatz tatsächlich zu Entlastung führt oder nur zu Mehrarbeit mit anderen Vorzeichen. Wer das ernst nimmt, führt nicht nur verantwortungsvoller: Er oder sie schützt auch langfristig die Leistungsfähigkeit der Organisation.
Viele Organisationen brauchen weniger neue Schlagworte und mehr Klarheit darüber, wofür sie Technologie einsetzen wollen und welchen Mehrwert sie schaffen möchten. Deshalb bietet sich eine Umdeutung von VUCA an: weg vom Problemfokus, hin zum Lösungsfokus. VUCA als Kürzel für vision, understanding, clarity, agility – Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität. Nicht die Diagnose einer «VUCA-Welt» bringt Organisationen weiter, sondern die Fähigkeit, mit Zuversicht, Klarheit und Verantwortungsbewusstsein zu handeln.